Mois : août 2021

Confrontés à des défis croissants pour leur entreprise et à la nécessité de réduire les coûts, les détaillants traditionnels adoptent une position radicale en adoptant une approche basée sur zéro pour gérer les dépenses SG&A.
La budgétisation base zéro a fourni à un grand détaillant une visibilité granulaire de ses dépenses, ainsi qu’une discipline de gestion des coûts pour éviter que les coûts ne remontent au fil du temps.
Un autre grand détaillant a utilisé la refonte de la base zéro pour transformer sa fonction de ressources humaines et aligner ses activités sur ce qui apporte vraiment de la valeur : en économisant plus de 30 % sur les coûts des ressources humaines tout en hiérarchisant les coûts stratégiques et en éliminant les coûts dans les domaines de non-croissance
Ce sont des moments particulièrement difficiles pour les détaillants traditionnels. Les options d’achat Web, mobile et même vocale ont bouleversé les règles d’engagement, intensifié la concurrence et stimulé les attentes des clients. Les clients s’attendent désormais à passer de manière transparente entre les canaux numériques et physiques. Ils attendent une livraison rapide et gratuite. Enhardis par la transparence des prix offerte par le commerce en ligne et la prolifération des magasins à un dollar et des hard discounters, ils s’attendent à des prix plus bas. Tout cela survient à un moment où les détaillants sont confrontés à des dépenses supplémentaires, de la main-d’œuvre en magasin à la logistique et à la livraison, où les coûts devraient augmenter avec les prix du carburant.
Le défi auquel sont confrontés les détaillants peut sembler intimidant, voire impossible : comment financer les investissements pour améliorer l’expérience client et étendre les capacités omnicanal tout en baissant les prix pour rester compétitif ? Et comment le faire tout en faisant face à la fois à la pression du chiffre d’affaires et à la hausse des coûts ?
Pour commencer, les détaillants reconnaissent qu’il y a un problème structurel à portée de main. Essentiellement, le commerce de détail a fondamentalement changé au cours de la dernière décennie, mais les structures de coûts et les capacités de gestion des coûts pour les dépenses de vente, générales et administratives (SG&A) n’ont pas suivi, et le commerce de détail n’a largement pas réussi à récolter les gains de productivité de l’innovation et de l’automatisation du travail. dont d’autres industries ont bénéficié. Les entreprises gagnantes reconnaissent que le serrage de ceinture traditionnel ne sera pas suffisant pour financer leurs stratégies futures et que la réduction des coûts aux mauvais endroits pourrait se retourner contre eux. Par exemple, certains détaillants ont instinctivement réagi au ralentissement des ventes des magasins physiques en réduisant la main-d’œuvre en magasin, pour créer une boucle catastrophique dans laquelle moins d’employés du magasin entraînent une mauvaise expérience client, ce qui entraîne encore moins d’acheteurs et donc la nécessité de réduire davantage les main-d’oeuvre en magasin. Et de nombreux détaillants sont tombés dans un piège familier à tous les secteurs : les entreprises réduisent méticuleusement leurs coûts pour les voir revenir au fil du temps.
Lewis Weinger, partenaire de Bain’s Retail practice, explique comment la budgétisation base zéro aide les détaillants à trouver des économies à réinvestir dans la stratégie de l’entreprise.
C’est pourquoi certains détaillants adoptent une position plus radicale en adoptant une approche basée sur zéro pour la gestion des dépenses SG&A, souvent associée à des négociations factuelles plus rigoureuses pour réduire le coût des marchandises vendues (voir le Bain Brief How Grocers Buy Better for Croissance »). La base zéro leur permet d’établir de nouvelles structures de coûts SG&A et de créer de nouvelles capacités de gestion des coûts qui sont plus pertinentes pour un environnement de vente au détail en pleine mutation, et de réaffecter les dépenses vers des domaines stratégiques. Ce n’est en aucun cas la bonne réponse pour tous les détaillants, mais elle donne des résultats spectaculaires grâce à deux méthodes principales :
La budgétisation à base zéro (ZBB) dynamise le moteur de gestion des coûts et réduit plus rapidement la courbe des coûts. Il s’agit d’une capacité d’amélioration continue qui fournit la visibilité granulaire des coûts nécessaire pour remettre en question le statu quo et recentrer les ressources pour la croissance. Il ne s’agit pas seulement d’un exercice de budgétisation, mais d’un système de gestion et d’une philosophie autour des coûts.
La refonte à base zéro (ZBR) permet aux détaillants de repenser complètement l’organisation et d’aligner les activités sur ce qui offre vraiment de la valeur dans ce nouveau monde difficile. Il s’agit d’un exercice unique pour reconcevoir les fonctions et les processus, dans le but de réduire les coûts et la complexité de l’organisation.
Les éléments de la gestion des coûts à base zéro ont reçu une mauvaise presse au fil des ans et sont souvent considérés comme des destructeurs de croissance et de culture. Pourtant, le contraire a été vrai pour les détaillants qui font preuve de flexibilité dans la mise en œuvre de leurs programmes. Ces sociétés ont atteint le tiercé de la gestion des coûts à base zéro de la croissance de la marge EBIT, de la croissance des revenus et de l’engagement des employés (voir le Bain Brief Betting on Zero-Based Budgeting’s Trifecta).
Prenons l’exemple d’un détaillant américain qui souhaitait réduire ses dépenses dans certains domaines pour financer des investissements dans la tarification et les capacités omnicanales. Dans un premier temps, l’entreprise avait besoin de comprendre comment et où les coûts étaient répartis afin d’identifier les opportunités de réduction. Mais, comme c’est souvent le cas, l’entreprise manquait de visibilité sur ses dépenses. Des parties importantes du budget ont été affectées à des comptes fourre-tout tels que d’autres frais de vente et d’administration et d’autres services tiers. Encore plus de dépenses ont été placées dans les mauvais comptes et ont nécessité des changements de classification comportementale. Aggravation de la situation : comme de nombreux détaillants, l’entreprise était très distribuée, ce qui signifie que la prise de décision pour de nombreuses catégories de frais de vente et d’administration était également très distribuée.
La budgétisation à base zéro a fourni à l’entreprise une vue granulaire de ses dépenses courantes de vente et d’administration. Les tableaux de bord ZBB ont été particulièrement précieux, car ils ont permis au détaillant d’explorer par catégorie de coûts et de filtrer par cohortes de magasins présentant des caractéristiques similaires (voir Figure 1).
Par exemple, lors de l’examen des coûts des fournitures, le détaillant a identifié des magasins qui étaient presque identiques pour des caractéristiques clés telles que les ventes, la composition des ventes, la taille du panier et l’emplacement, mais le budget des fournitures pour certains de ces magasins était presque le double de celui des autres de la même cohorte. . Dans le passé, lorsque ce détaillant procédait à un exercice de réduction des coûts, il réduisait le budget d’approvisionnement de chaque magasin de 5 à 10 %. ZBB lui a permis d’adopter une approche ciblée et axée sur les données en matière de réduction des coûts ; les budgets d’approvisionnement de certains magasins ont été réduits de moitié tandis que d’autres sont restés intacts voire augmentés.
Le détaillant a vu un avantage supplémentaire dans les données d’analyse comparative internes granulaires fournies par ZBB : certains coûts ont commencé à baisser avant même tout ajustement budgétaire. Par exemple, les dépenses de voyage ont commencé à baisser dès que l’organisation a compris que la direction pouvait facilement voir quelles fonctions, régions et magasins étaient sous-performants ou surperformants par rapport à leurs pairs par sous-catégorie de coûts.
Historiquement, ce détaillant avait réussi à utiliser des efforts axés sur les achats pour réduire le taux de dépenses dans les catégories clés. Pourtant, sans l’approche ZBB disciplinée, ces économies étaient souvent réutilisées dans une utilisation accrue. Alors que les propriétaires de l’initiative ont déclaré le succès, indiquant des économies importantes, ces dollars ne semblaient jamais se matérialiser sur le résultat net. Pourtant, la première année après l’installation de ZBB, ce détaillant a réduit ses dépenses en fournitures en magasin de 50 millions de dollars et a instauré une discipline de gestion des coûts pour éviter que ces coûts ne remontent au fil du temps.
En plus de la mise en œuvre du ZBB, les détaillants qui souhaitent vraiment relever les défis structurels avec leur base de coûts actuelle se tournent vers une refonte de la base zéro pour une réinitialisation ponctuelle. Contrairement à la réduction des coûts traditionnelle, qui commence par l’état actuel et examine comment l’organisation et les activités existantes peuvent être améliorées, justifiant ainsi ce qu’il faut couper, ZBR commence par l’état futur souhaité, définissant quelles activités sont nécessaires et justifiant ce qu’il faut conserver. Cela signifie investir pour comprendre la refonte et la simplification des processus nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie commerciale, identifier les ressources nécessaires pour exécuter ces activités et concevoir la structure organisationnelle optimale pour prendre en charge ces ressources. ZBR se traduit par des processus considérablement simplifiés, avec moins d’étapes, moins de réunions et moins de personnes assistant aux réunions.
Au cours des dernières années, un autre détaillant basé aux États-Unis a réorganisé sa stratégie pour concurrencer plus efficacement dans un contexte de perturbation rapide de l’industrie. Cependant, il devait générer des économies de coûts significatives pour financer la nouvelle stratégie tout en réorientant chaque fonction au sein de l’organisation autour du nouvel ensemble de priorités. Il reposait sur une refonte à base zéro.
L’entreprise a utilisé ZBR pour transformer sa fonction de ressources humaines, en réimaginant le rôle de partenaire commercial des RH pour se concentrer sur la fourniture d’un soutien stratégique aux hauts dirigeants sur leurs problèmes de capital humain et de planification des effectifs les plus importants. Les tâches administratives ont été épluchées et consolidées. Les silos RH au sein des différentes parties de l’entreprise ont été démantelés et remplacés par des centres d’expertise RH pour des activités telles que l’acquisition de talents. Les processus RH hautement manuels et inefficaces ont été rationalisés grâce à l’automatisation, remplacés par le libre-service des employés ou supprimés.
Cette approche a permis à l’entreprise de réduire ses coûts RH de plus de 30 %. Les économies réalisées entre les sous-fonctions RH variaient considérablement, car l’approche base zéro a permis au détaillant de hiérarchiser les coûts stratégiques, tels que la technologie, les données centrales et les analyses, qui contribuent à la croissance des revenus et des bénéfices, tout en éliminant les coûts dans les domaines de non-croissance.
Une refonte des processus a été nécessaire pour prendre en charge les changements. Le détaillant a automatisé la sélection des candidats, par exemple, et réduit les rôles administratifs dans le magasin. Elle avait besoin de mettre à jour ses systèmes informatiques vieux de 20 ans pour offrir davantage d’options de libre-service aux employés. Pendant ce temps, un énorme changement culturel était nécessaire pour tout réussir. Les dirigeants se sont lancés dans des tournées de présentation pour développer le parrainage, en partageant les témoignages d’employés qui avaient bénéficié des premiers tests et en utilisant des études de cas pour montrer comment les choses seraient plus efficaces pour tous dans le nouveau modèle.
En plus des fonctions de back-office telles que les RH, les détaillants utilisent ZBR dans des fonctions commerciales telles que le merchandising, le marketing, les opérations et les chaînes d’approvisionnement.
Cinq étapes pour le faire fonctionner
Sur la base de notre expérience d’aide aux détaillants dans leurs efforts ZBB et ZBR, nous avons identifié cinq étapes qui guident les programmes réussis.
Étape 1 : Les meilleures entreprises investissent pour comprendre les coûts réels de la concurrence dans l’environnement de vente au détail d’aujourd’hui. Ils font le point sur la provenance des fonds pour payer ces investissements, ainsi que sur le niveau de réduction des coûts nécessaire pour mettre en œuvre la stratégie et maintenir des marges bénéficiaires acceptables.
Étape 2 : Connaissant les investissements qu’elles devront effectuer, ces entreprises évaluent ensuite leurs capacités de gestion des coûts et déterminent si une approche de gestion des coûts basée sur zéro est appropriée (voir l’encadré : Vos capacités de gestion des coûts fonctionnent-elles ? »). Par exemple, une approche base zéro peut être la bonne réponse si l’entreprise n’a pas la visibilité sur les dépenses nécessaire pour prendre des décisions de compromis et de réduction des coûts, ou si elle a essayé de réduire les dépenses dans le passé mais n’a pas été en mesure de faire le bâton d’épargne. En outre, cela pourrait être la solution lorsqu’une entreprise a besoin d’un changement transformateur dans son modèle commercial et sa structure de dépenses pour financer la stratégie et rester compétitive, ou si elle cherche à susciter un changement culturel et comportemental dans l’organisation, en motivant tous les employés à traiter chaque dollar. comme si c’était le leur.
Étape 3 : Les entreprises présentent le ZBB comme un moyen de créer une visibilité des coûts très granulaire, pour voir exactement ce qui est dépensé, qui le dépense et les moteurs sous-jacents des dépenses. Cette connaissance leur permet de modifier les niveaux de dépenses et la répartition des dépenses. Ces détaillants débloquent également un trésor de références internes à partir de leurs réseaux de magasins, identifient les meilleures pratiques et découvrent des opportunités d’économies qui ne seraient jamais révélées par les approches traditionnelles de réduction des coûts. Ils peuvent trouver des doublons dans les dépenses entre plusieurs fonctions, par exemple, ou des applications technologiques, des systèmes ou des licences de siège alloués mais inutilisés. ZBB n’offre pas seulement de la visibilité ; il augmente la responsabilité des dépenses à la fois par les propriétaires de P&L traditionnels et les propriétaires de packages de coûts nouvellement ajoutés.
Étape 4 : Certains détaillants gagnants commencent par choisir une seule fonction pour une refonte basée sur zéro. Ils commencent généralement par une fonction plus éloignée du client, comme la finance ou les RH. Ils creusent dans cette fonction pour justifier ce qu’il faut conserver, au lieu de commencer par l’état actuel et de justifier ce qu’il faut couper. Ils déterminent le coût qu’ils pourraient libérer, en utilisant ce ZBR initial comme point de preuve pour le reste de l’organisation. Ils montrent comment les ressources peuvent être redéployées pour accélérer les moteurs de croissance tout en simplifiant simultanément l’organisation et les processus métier pour débloquer des économies.
Étape 5 : Enfin, ils exploitent ces nouvelles fonctionnalités de gestion des coûts pour améliorer la croissance du chiffre d’affaires. Par exemple, l’entreprise peut s’assurer qu’elle dirige les ressources vers les unités commerciales les plus prioritaires de la manière la plus orientée client. Si elle est bien faite, la gestion des coûts à base zéro devient le dernier effort de coût d’une entreprise.
Vos capacités de gestion des coûts fonctionnent-elles ?
Voici une liste de contrôle pour évaluer le niveau de maturité de votre entreprise.
Toutes les dépenses sont-elles affectées avec précision à des catégories de coûts utiles en fonction de ce qui motive les dépenses ?
Êtes-vous en mesure de lier un effort de réduction des coûts directement à des économies sur le compte de résultat ou dans le grand livre ?
Les chefs d’entreprise peuvent-ils prendre rapidement et de manière décisive des décisions de compromis sur les dépenses pendant le processus de budgétisation ?
Y a-t-il une responsabilité pour chaque dollar de dépense, ou y a-t-il divers domaines qui ne sont pas surveillés ?
Les activités de suivi des dépenses et d’élaboration du budget sont-elles directement liées aux performances de l’entreprise ?
Des outils et des incitations financières pour la gestion des dépenses sont-ils en place ?

Peu de pays dans le monde apprécient des traditions ethniques aussi longues que l’Iran, et peu de gens sont vraiment attentifs et articulent en ce qui concerne leur pratique profondément culturelle, tout comme les Iraniens. L’Iran, ou la Perse, en tant qu’entreprise historique, planifie la durée des Achéménides (il y a quelques 500 ans) et, malgré les ajustements politiques, spirituels et traditionnels, les Iraniens maintiennent un lien sérieux avec leurs précédents. Bien que la vie quotidienne dans l’Iran moderne soit étroitement liée à l’islam chiite, l’artisanat, la littérature et les structures du pays sont à tout moment une note de sa forte coutume nationale ainsi que d’une plus large tradition littéraire qui, pendant la période prémoderne, s’est propagée. tout au long du centre-est et au sud de l’Asie. Une grande partie du bilan moderne de l’Iran peut être causée par la tension primaire qui existait entre la piété chiite promue par le clergé iranien ainsi que l’héritage culturel persan – à travers lequel les croyances religieuses jouaient une fonction subalterne – offerte par la monarchie Pahlavi. Malgré la prédominance des coutumes perses, l’Iran reste une condition multiethnique, ainsi que les minorités raciales arméniennes, azerbaïdjanaises, kurdes et plus petites du pays chacune et chacune de ses traditions littéraires et historiques personnelles datant de nombreux âges, même dans le cas de les Arméniens – à l’âge pré-chrétien. Ces équipes entretiennent régulièrement des liens étroits avec la vie sociétale plus large de leurs proches en dehors de l’Iran. Le récit du martyre est devenu un aspect crucial des traditions chiites, qui peut être retracé jusqu’au massacre de 680 de votre 3e imam, al-? Usayn ibn? Ali, avec sa famille proche et ses disciples lors de la lutte de Karbala ? à travers les troupes du calife Ummayad, Yazid, tout au long d’Al-Usayn n’a pas réussi à tenter de remettre sa série familiale au pouvoir politique. En tant que minorité du groupe islamique, les chiites ont rencontré beaucoup de persécution et, comme le souligne la doctrine chiite, ont présenté de nombreux martyrs à travers les siècles en raison de leur notion dans le bon sens de votre type d’Ali aux directives politiques et religieuses. direction. Chaque année autour de l’anniversaire de mariage du massacre, Shi? Ites honore la Karbala? catastrophe dans les vacances de? Ashura? du ta? ziyyah (jeu de la passion) et des rituels d’auto-flagellation avec les doigts non couverts et, parfois, avec les magasins et les pales de rotor. Ces fonctions de deuil se poursuivent tout au long de l’année en pratiquant le naturel? Oh khani, un rituel de deuil dans lequel un conteur, le non-cuit? Ah khan, incite les bâtis qui se trouvent généralement réunis dans un hôte spécial pour le deuil auquel il est fait référence en tant que? osayniyyeh-aux larmes par des histoires de votre mort d’al-? usayn.